FAMILIA, S.L.

Hace ya doce años monté una empresa con mi hasta entonces socia temporal. Yo prefería una relación entre autónomos, pero ella me dijo quería tener mi paquete de acciones bien controlado. Así pues, formalizamos un contrato indefinido —según nos explicó el notario eclesiástico— con el objetivo de ser fieles en nuestras actuaciones y obtener el máximo rendimiento de la explotación común de la empresa. Así fue como nació FAMILIA, S.L., dispuesta a comerse el mundo.

Ya de buen principio nos tuvimos que pelear con los bancos para financiar nuestra sede social, nuestra flotilla de transporte (utilitario y scooter) y otros gastos menores. Sin embargo, nos marcamos unos objetivos realistas y coincidimos en aplicar los primeros beneficios en la compra de equipamiento de primera. Por supuesto, para sufragar parte de éste, recurrimos al apoyo financiero de los progenitores.

Los resultados de esta joint-venture  no pudieron ser mejores, pues nuestros socios cedieron sus recursos a fondo perdido. ¡Nuestro primer pelotazo! Bueno, el segundo… Antes de formalizar el contrato, multitud de personas (próximas o no tan próximas) colaboraron, digamos amablemente, en la adquisición de numerosos bienes de consumo, convirtiéndose así en nuestros primeros proveedores.

Dos años más tarde incorporamos nuestro primer colaborador a la empresa, tras nueve meses de pre-contrato. Un tipo pequeño, quejica y con nula autonomía. Las atenciones que precisaba ese individuo iban a ser, sin duda, una pesada carga para la dirección, pero decidí ceder al olfato que mostraba mi ex-socia (ahora co-presidenta) en cuestiones de personal. No por nada me recordó que el peso de los recursos humanos siempre ha sido una tarea femenina. Además, la co-presidenta insistió en el carácter estratégico de esta contratación. Ciertamente, deberíamos invertir mucho en él en los primeros años, pero luego, con su enorme potencial, podría desarrollarse en más de un 400%.

Lo que pasa es ella no había tenido en cuenta el enorme coste en horas de formación que nos suponía un colaborador tan inexperto, aparte de los problemas de comunicación, deterioro físico de la sede social y falta de unidad en los objetivos corporativos. Pero, qué se le va a hacer… en todas las organizaciones hay enchufados.

Afortunadamente, podíamos recurrir con frecuencia a nuestros socios de joint venture, por ejemplo, cuando nuestra agenda nos obligaba a abandonar la sede social. En esos casos, se hacían cargo gustosamente del seguimiento del colaborador (era tan inútil entonces que no podíamos dejarlo solo), si bien ello comportaba cierto grado de sobre-atención. En otras ocasiones, tuvimos que echar mano de jóvenes profesionales free-lance para el cuidado de nuestro empleado improductivo, esta vez con evidentes tasas de sub-atención.

Por lo general, el colaborador mostraba su desagrado por ese marcaje tan estricto. Para nosotros, sin embargo, esto era totalmente necesario para evitar desviaciones indeseables. Y desde luego, por nada del mundo, queríamos que se pasase a la competencia.

Más adelante surgieron otros conflictos, relacionados con temas presupuestarios. La co-presidenta quería dilapidar los ingresos en productos que para mí no eran ni mucho menos estratégicos. Le intenté hacer entender el difícil equilibrio de la gestión diaria  —agravada por el mamón del colaborador—  y que la empresa no estaba para demasiadas alegrías. Entonces me amenazó con una SOPA hostil y con cortar los suministros de su financiera paterna. En teoría, yo tenía el 50% de las acciones, pero ella sabía utilizar muy bien sus argumentos: incluso llegó a decirme que no asistiría a ninguna reunión de trabajo íntimo (ya fuese informal o programada), aduciendo dolor de cabeza u otras excusas. En fin, dejé correr el asunto…

Y en el sexto año de nuestra fructífera unión, cuando nuestro colaborador estaba ya empezando a rendir (cumpliendo satisfactoriamente sus primeros programas de formación externos), la co-presidenta inició una agresiva campaña para convencerme de la necesidad de aumentar la plantilla. ¡Otro colaborador de bajo perfil! Le hablé de desajustes en la cuenta de resultados, de problemas logísticos, de complejos desplazamientos, etc. Y ello sin citar la terrible competencia que se iba a desatar entre los colaboradores; posiblemente nuestro empleado veterano se dedicase a aporrear al nuevo si no se veía justamente reconocido —a su criterio— por la Dirección General.

Una vez más, la co-presidenta se salió con la suya. Argumentó que, además de captar recursos para la empresa, gestionaba totalmente la organización y extendía su horario de trabajo hasta límites indefinidos. En suma, acumulaba los cargos de co-presidenta, gerente, jefa de RR. HH., jefa de proyectos (estivales), y currante de base. Finalmente afirmó que, o apoyaba su planificación, o se buscaría algún otro socio con quien fusionarse. Sin comentarios; al año siguiente tuvimos nuestro segundo colaborador.

Al cabo de poco tiempo, lo que yo había predicho se cumplió escrupulosamente. La feroz competencia entre los colaboradores se tradujo en una desestabilización total de los mercados internos y de la estructura organizacional. En vista de la situación, y para evitar abusos por parte del colaborador de más talla, la Dirección General (más unida que nunca) estableció un estricto reparto de tareas, con competencias bien delimitadas.

Nuestro empleado más antiguo reaccionó a esto con baja productividad, enfrentamientos sindicales y pésimos resultados en la formación externa. Dada la gravedad de los hechos, le amenacé con la supresión total de toda clase de pluses, primas y otras concesiones. A todo esto, el colaborador junior no paraba de reírse del senior y ya pedía ser jefe de algún departamento menor (en especial, el de Compra de Chucherías).

Tras un análisis a fondo del conflicto, propuse a la co-presidenta un severo mentoring para el veterano y una atractiva política de objetivos para el nuevo (sus primeras pagas a cambio de rendimientos adecuados y paz social). El plan funcionó, ya que ambos parecieron por fin entender las ambiciosas metas de la organización, y entraron en una etapa de franca colaboración y obtención de beneficios.

Hoy en día, los colaboradores han ganado ya cierta autonomía y, como clientes internos, no dejan de pedir todo tipo de bienes y recompensas. Todas sus peticiones han podido ser más o menos atendidas hasta el momento, pero ahora la co-presidenta ya tiene nuevos planes. Dice que ya no tiene retos, que la empresa se está estancando y necesita nuevos estímulos. ¡¡Me temo que pronto me va a sugerir un nuevo aumento de plantilla!!

(c) Xavier Bartlett 2013

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